激励百科

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今天,听人谈激励制度了吗?

2011-09-22 07:04:43 本文行家:jilibbs

激励就是少一些放弃,多一些鼓励!

 我心中激励制度是怎样的?



激励激励



大家好,我来谈谈激励。激励具有过程性
可变性(与时俱进,因人而不同)目的性
绝对性(谋生而产生的惰性,用人信息不对称)

主体思想的演变  

“棍棒经济”条件下的恐吓与惩罚激励;
“饥饿经济”条件下的饥饿激励;
“人本经济”条件下的信任激励;
经济社会的发展过程中,管理激励总是以某种方式为主而兼有其它方式;
具体到组织内部的激励也不可能是只有一种激励方式。

内容       1、满足人的需要是激励的基本出发点。
恰当的激励包含了两层含义;一是为组织成员提供最大的满足,二是以较小的激励成本取得最大的激励效果。
2、需要的一般内容
(1)需要是人的生理和心理在得不到满足的情况下出现的一种主观感受;
(2)需要包括物资的和精神的(即内在和外在);
(3)需要的基本特征;指向性、多样性、无限性、可控性、可变性。

需要激励的论理

马斯洛的需要层次理论:
自我实现-自尊与受人尊重-社交和爱情-安全-生理的需要
赫茨伯格的双因素理论

激励需要理论

美国管理学家麦克莱兰提出激励需要理论,认为人的基本需要有三种:
1、对权力的需要
2、对社交的需要
3、对成就的需要(食欲、性欲和权欲)
期望理论
期望理论(expectancy theory of motivation)是美国心理学家弗鲁姆提出的。
激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。
用公式可表示为:动力=效价×期望值
公平理论
这是美国心理学家亚当斯于 1976年提出的理论。
公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题,主要用在分配上。自己的劳动报酬与同类劳动者的劳动报酬相比较。

激励的基本原则

 1、目标结合原则
在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

 2、物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。因此,引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二,奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6、时效性原则
要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。
7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。



激励激励


激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响,所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
(1)物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高,人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
(2)正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型,目的都是要对人的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用,是对行为的肯定;负激励起负强化的作用,是对行为的否定。

(3)内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励;所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
 ——内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用。
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了,那可能是因为完成这项任务,将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴,一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了。所以,由外酬引发的外激励是难以持久的。
 

激励的过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况,我们可以用下图来表示激励的过程。
一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”(图中以虚线框表示),比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后,他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定,这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时,如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他,他在今后的工作会更卖力,甚至做得更好,这就使他产生了努力工作的“行为”,而这种行为肯定会导致好的“结果”,最后达到下属和上司都“满意”的成效。
  

激励的机制

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的。
(1)激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。打个比喻,厨师炒菜时,不同的时间放入味料,菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重;迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足,失去了激励应有的意义。
激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励;根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励;根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用。
(2)激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形:
——对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的任务,激励频率就应该低。
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低;对于任务目标明确、短期可见成果的工作,激励频率应该高。
——对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频率应该低。
  ——在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高;在工作条件和环境较好的部门,激励频率应该低。
当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。
(3)激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。
所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。
(4)激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
  

几个有影响的激励理论

激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力,还取决于受激励的程度,通常用数学公式表示:工作绩效=f(能力×激励)。因此,行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。
(1)马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即:生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足,才能产生更高一级的需要。
当一种需要得到满足后,另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看,没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分的满足,个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人,他更渴望你给他几个馒头或面包,而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。
(2)双因素理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的,又称双因素理论,双因素理论是他最主要的成就。
20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生更大的激励。
根据赫茨伯格的研究发现,经理人应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决,人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。
(3)期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为,激发的力量来自效价与期望值的乘积,即:激励的效用=期望值×效价。
就是说,推动人们去实现目标的力量,是两个变量的乘积,如果其中有一个变量为零,激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后,对个人有什么好处或价值,及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小,以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化,发生所谓“感情调整”。比如,我认为我有能力完成这项任务,完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言,而增加工资正是我的最大期望,所以,我工作的积极性肯定很高;反之,任何一个变量的变化,就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此,期望理论是过程型激励理论。

制度

1、激励的原则
工资的刚性原则
有效激励原则(讲求效益)
奖惩相结合的原则
差异化与多样性相结合的原则(物资与精神)
保持公平的原则
精神鼓励为主的原则

2、激励的方法
绩效考核与薪酬激励;
员工激励模型;
物质激励与精神激励的结合;
善用精神激励:目标激励;示范激励;尊重与信任激励;参与激励;情感关心激励;竞争激励。

作用

对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:
1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

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